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基于S W O T 理论的国内高端餐饮企业发展战略分析


高端餐饮企业是指为消费者提供优质的餐饮服务和舒适典雅的就餐环境的高级别餐饮经营企业。根据相关资料,高端餐饮企业人均每餐位消费在300 元以上(吴坚,2013)。高端餐饮企业具有消费群体小,产品附加值高,综合实力强的特点。中央八项规定出台以来,我国高端餐饮市场客源骤减,众多高端餐饮企业纷纷谋求转型,其转型的本质就是企业发展战略的调整。本文基于SWOT 理论对高端餐饮企业的发展战略提出建议。

高端餐饮企业的外部环境分析

(一)宏观环境分析

1.政治环境。在我国,政策环境构成政治环境的主要因素,政策广泛影响着高端餐饮企业的经营活动。2012 年以来,中央先后颁布的八项规定和六项禁令,导致以公务消费为主的高端餐饮企业的营业收入迅速下滑,出现负增长状况。2014年1 1 月商务部和国家发改委联合发布的内容摘要:高端餐饮企业因其精致的菜品,奢华的环境和周到的服务,在行业中占据重要地位。2012 年后受政策因素影响,高端餐饮企业遭遇了前所未有的困境。高端餐饮企业要及时实施战略调整,积极应对市场变化。本文从高端餐饮企业的外部环境、行业环境和内部条件分析入手,应用S W O T 分析法,对当前高端餐饮企业的优势、劣势、机会和威胁进行了深入剖析,得出中国高端餐饮企业的发展战略,即集中差异化、同心多元化、整体多元化、集中成本领先和后向一体化战略。

《餐饮业经营管理办法(试行)》正式实施,明确规定禁止餐饮经营者设置最低消费,违反者最高可处三万元罚款。对高端餐饮企业是带来较大影响。2014 年5 月商务部发布的《加快发展大众化餐饮的指导意见》,明确了未来发展团餐、特色正餐等10 种大众化业态将成为我国餐饮市场发展的主流,份额将达到85% 以上。

2.经济环境。经济环境分为宏观经济环境和微观经济环境。从宏观经济环境看,我国国民经济在新常态下运行总体平稳,2014 年上半年,国民经济保持7.4% 的增速,比2013 年同期的7.6% 增速下降0.2个百分点。2014 年1-10 月全国餐饮收入累计实现22591 亿元,同比增长9.7%。增速较2013 年同期上升0.7%,限额以上单位餐饮收入累计达到6595 亿元,同比增长2.0%,比2013 年同期提高了3.7%。经济下行压力大,餐饮市场虽呈现上升态势,但表现为高端餐饮低迷、大众餐饮势头强劲。从微观经济环境看,餐饮企业将持续延续五高一低现象:能源成本高,占企业营业额的10-15%;人力成本高,占营业额的20-30%;物业成本高,占营业额的10-25%;原材料成本高,占营业额的40-50%;企业税费负高,占营业额的8 - 1 3 % ;利润率低,平均水平已经不足5%。在北京,高端餐饮企业平均每天每平方米房租在6 至7 元,每天的房租费用、员工工资、原材料成本等平均到每个餐位每天要卖到200 元以上才能保本。

3.社会环境。人口数量是决定餐饮业市场规模的一个基本要素。随着城市化进程加快、城市人口数量增加。421 的 家庭结构,使可支配收入不断增加及消费模式不断改变,导致居民用在外部以价值体现为目的餐饮需求不断加强。而且,随着人口年龄结构出现历史性的拐点,劳动者收入水平的提高,消费增长点主要会出现在中低端消费升级和健康餐饮方面。因此个人消费的高端餐饮市场容量会越来越大。目前,个人支付消费实际已占全行业餐饮市场的 80% 以上,而萎缩的公务消费只有不到20%的市场(史俊等,2013)。高端餐饮企业在挖掘民间市场的需求、培育新市场上仍然具有发展潜力。特别是随着高收入人群对品牌形象、价值主张和个性化服务的需求不断提高,他们需要能最大限度满足自己心理需求的个性化、差异化的高端餐饮产品。这样,文化元素就成为餐饮企业产品的重要组成部分。企业档次超高,文化在企业产品中的成分超高,越能满足他们的需求。

4.技术环境。随着智能化、自动化和机械化技术的发展,餐饮企业厨房生产设备大大得到了提升。洗菜、切肉等厨房设备能实现加工机械化,煎、炒、烤、蒸等厨房烹调设备能实现控制自动化,点菜、传菜等餐厅服务能实现智能化。这都为企业降低成本、提高效率提供了技术支持。随着移动互联网的发展,信息技术渗透到餐饮企业的多个方面。一些餐饮企业利用网络和社交媒体进行广告宣传、营销调研和推销商品,为企业开拓了新的市场;一些餐饮企业正在加强E R P 和C R M 等系统平台建设,对餐饮企业进行流程再造;一些餐饮企业正在对大数据的深入应用进行调研。互联网将全方位改变传统餐饮企业的经营理念。为企业管理水平提升发挥积极的作用。

专家访谈,应用关键因素评价矩阵(EFE)分析,构建了宏观环境要素评价模型。通过宏观环境要素评价模型分析发现,高端餐饮企业所在宏观环境关键要素的总加权分数为2.0,由此可见其所处的宏观环境较差。

(二)行业竞争环境分析

在现有的餐饮行业中,五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定了高端餐饮企业的行业竞争能力,决定着行业竞争激烈程度,最终决定着高端餐饮企业保持高收益的能力。

1.现有竞争者。就高端餐饮企业来说,有两个维度可以衡量其竞争力的强弱。一是目标市场结构是否多元化。目标市场结构多元化程度越高,企业竞争力越强。公务团体消费客户占的比例越大,则受市场影响越大,企业竞争力越差。二是产品是否有吸引力。企业产品拥有自己的特色,菜品、服务、环境的性价比越高,则越能吸引新的客户和保留原有客户。以公务消费为主的企业缺乏特色与创新,这些企业产品吸引力差,企业竞争力也差。面对市场变化、面对知名品牌的西餐厅和中餐厅的竞争,许多企业采用了转型大众化策略,加入中低端餐饮的竞争。而坚守高端市场的餐饮企业则运用各种手段(价格、质量、体验、服务等),力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者。

2.潜在进入者。高端餐饮企业不但具有规模大、品牌知名度高、地理位置优越、装修高档、运行费用高、资金需求大的特点,对潜在进入者形成了较高的进入壁垒,而且企业的技术和管理团队、生产经验和信息管理技术还对行业进入者形成了资源壁垒。特别是高端餐饮市场的缩减使得潜在的市场进入者望而止步。

3.替代品。替代品威胁在餐饮业不同的客户群体中具有差异性。高端消费群体追求饮食文化,关注就餐体验,一般不会选择替代品,这主要是没有满意的替代品来满足其需求。就目前而言,高端餐饮企业的替代主要发生在本行业内。精致讲究的菜品、豪华舒适的就餐环境、周到细致的服务与高雅悠久的饮食文化是其他餐饮企业无法替代的。

4.供应商讨价还价能力。高端餐饮企业的供应商中,餐具、饮料、农副产品为主的原材料供应商可控性较高,供应商的谈判能力较弱,使餐饮企业对其具有较高的控制性。农副产品以外的原材料供应商,特别是海鲜等菜品原料特定的供应商可控性较差。这些供应商都具有较强的议价能力。数据显示,2013 年国内餐饮酒店业食材成本以及设备成本有近两成的上升,而行业利润率却上升了不到5% 。

5.顾客讨价还价能力。从个体顾客来看,个体消费者选择某家餐饮,通常表示默认接受企业制定的价格。但是团体顾客议价意识一般比较强,在针对团体顾客议价时,餐饮企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性和感知价值来确定具体的价格。对于高端餐饮企业来讲,在团体顾客减少的条件下,要稳定零散的个人客户,力争获得团体客户。

高端餐饮企业的内部条件分析

(一)企业资源状况分析

企业资源是指能够给企业带来竞争优势的要素。企业资源通常分为有形资源、无形资源和人力资源。企业有形资源包括财务资源、实体资源和组织资源。高端餐饮企业投资大,生产和销售时都占有大量的流动资产,企业信用等级高。可见高端餐饮企业的财务资源较好。高端餐饮企业面向高端消费群体,企业装修豪华而富有特色,设施设备配套齐备,规模大,固定资产投入多,企业拥有庞大的实体资源。许多高端餐饮企业的单店投资在千万元以上,有的超豪华店面的投资甚至超出亿元。高端餐饮企业的组织结构优化,规章制度健全,企业的运作方式超前,组织资源具有优势。

无形资源主要包括企业的商誉、技术和文化三部分。高端餐饮企业注重产品的品质和企业良好的口碑。随着产品和技术之间的差异度越来越小,高端餐饮企业在消费者心中的信誉度越高,越可以为企业带来高于同行业水平的获利能力,企业就拥有较高的市场占有率。高端餐饮企业精湛的烹饪技术、特色菜肴的配方及制作工艺构成企业重要的无形资源,这些技术具有先进性、独创性和独占性,形成企业最重要的资源,是企业创新的源泉。文化资源是高端餐饮企业发展过程中提炼的文化内核,是区别于普通餐饮企业的特征之一。文化资源为高端餐饮企业提供了强大生命力、创造力和凝聚力,是企业发展的内在驱动力。

高端餐饮企业重视对专业人才的引进及培养,故高端餐饮企业拥有专业的生产、服务和管理团队。他们经验丰富、开拓创新,团队队员之间沟通能力强。能创建合乎市场规律的经营模式、管理体制和服务流程。激励机制上,高端餐饮企业对管理层采用股票期权、管理股份和技术股份激励管理团队。对于普通员工,采用物质和精神双重激励,以期充分调动员工的积极性。例如,北京宴投资500 多万打造职工之家,创造北京宴亲情的家和文化。这种温馨和人性化的投入,能激发员工的主人翁意识,巩固企业的竞争优势地位,提升企业的核心竞争力。

(二)企业能力分析

能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力,简称为能力。高端餐饮企业在管理上大都借鉴了先进的管理方法,在服务流程、店面管理、产品生产等环节实行了标准化,有的高端餐饮企业还引入信息技术,实现了企业管理的科学化,高效化。高端餐饮企业大都重视产品的创新及研发,制定有相关的研发激励机制,既保证了企业的产品创新及发展活力,又保证了企业的核心竞争力。高端餐饮企业都有一支具有高度执行力的营销管理团队,致力于其市场细分以及产品、服务、渠道等方面的营销。高端餐饮企业打破市场僵局,获取竞争优势的重要途径需立足企业的能力。

通过与业内专家访谈,运用 VRIO 模型对高端餐饮企业内部环境的优势能力进行分析,可以得出以下结论:高端餐饮企业在人力资源、财务管理、企业文化、烹饪技术与研发能力、有形资产拥有能力上具有较强的竞争力。高端餐饮企业以其独特的企业文化带动企业发展,展现企业的核心竞争力。

高端餐饮企业S W O T 分析

通过对高端餐饮企业发展过程中的内外环境分析,得出了高端餐饮企业的SWOT 矩阵分析表。结合企业的优势、劣势与机会、威胁相组合,形成了高端餐饮企业的SO(增长性战略)、ST(多种经营战略)、WO(扭转型战略)、WT(防御型战略)战略。根据SWOT 矩阵分析表,高端餐饮企业应该以ST 战略为主,并辅之于S O 、W O 、W T 战略。S T 战略是一种发挥企业内部优势与规避外部威胁的战略。当企业具有特定方面的优势,而外部环境较差,为发挥这种优势而回避环境威胁时采取的战略。ST 战略是高端餐饮企业利用较高的品牌知名度、雄厚的资金实力、先进的生产技术与产品研发优势、优秀的管理与服务队伍、独特的餐饮文化、创新经营观念,实施差异化、层次化、多元化和多角化经营的战略。

高端餐饮企业的发展战略

高端餐饮企业应在发挥品牌效应,满足市场需求战略目标指导下,把企业的创新发展、科学发展、绿色发展作为规划重点。以品牌经营为核心,以餐饮服务为依托,以人才专业化、作业信息化为支撑,以多元化经营拓展市场,以技术研发与现代生产占领市场,实施品牌扩张与资本运作相结合的策略。本文根据SWOT 分析,设计出高端餐饮企业发展的竞争战略。

(一)集中差异化战略固守高端,突出企业自身特色。

企业的经营活动集中于高端餐饮市场,通过企业向市场提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势。高端餐饮企业主要目标市场群体是公务消费、商务宴请和个人消费群体。公务消费虽然被压缩,但商务宴请市场还存在,个人高端消费群体在增长。

坚守高端市场的企业要研究市场,对高端餐饮市场进行细分,确定企业的高端市场定位。要集中企业资源专做某一细分市场,从菜品、服务、环境三方面形成自己的产品特色,满足消费者对服务价值、菜品价值和整体氛围价值的追求。与其它高端企业产品形成差异化,保持企业的竞争优势。有些企业将高端婚庆喜宴市场作为开拓突破口,提升企业在婚庆喜宴方面的营业额,甚至专注于婚宴的接待,形成婚礼主题餐厅。如上海知名餐饮企业绍兴饭店,将一个门店做喜宴中心后单店营业额近亿元,成功实现转型。有些企业关注和挖掘个人高端消费市场。如我国台湾王品集团逆势推出两个新的高端餐饮品牌花隐怀石料理和LAMU 慕新香榭铁板烧,继续开拓国内高端餐饮市场。有些企业开拓国外高端中餐市场,走国际化道路。如上海小南国在大陆地区以外的区域成功经营。所以特色化的高端餐饮企业仍具有发展空间。

(二)同心多元化经营战略发挥优势,拓展品牌影响力

高端餐饮企业对餐饮市场进行细分,充分利用现有的品牌等餐饮服务资源,为高、中、低端市场提供餐饮服务,拓展大众化市场,满足不同细分市场的需求,提升品牌的整体影响力。

1.品牌多元化,实行差异化经营。高端餐饮企业要发挥其高端餐饮品牌优势,一方面,满足民众高端饮食消费需求,开发商务宴请市场。另一方面,进行差异化经营,布点高、中、低端不同业态餐饮市场,创建大众消费的餐饮品牌,实行多品牌战略。不同品牌的餐饮企业构建成餐饮集团,相互支撑,共同发展,共同抵抗市场风险。如小南国集团,在高档正餐慧公馆、小南国品牌之外,推出更为轻量化新品牌南小馆、小小南国。目前小南国集团营业收入中个人消费比例已超过50%,商务宴请占30%,其他占20%。多品牌、多价格、跨区域的运作,增加了企业抵御市场风险的能力,经受了市场的考险,成为高端餐饮企业成功化解风险的典型案例。

2.产品多元化,实现层次化经营。市场发生改变,企业的营销策略也要进行调整,高端餐饮企业需要在保留精品,满足高端市场需求的同时,创新多元化产品,主动接纳中端人群来消费,面向中高和中低端大众市场。高端餐饮企业可根据自身的硬、软件情况,分区域设立不同市场定位的消费区(如高档、中高档、中低档),以适应多层次消费者的需求。企业要减少燕、鲍、翅、野味等高档原料菜品的供应,增加大众化菜品的比重,推出物美价廉的菜肴,在保持菜品品质的前提下,降低成本,降低菜品价格。利用企业多年建立的品牌优势,进行促销活动,吸引大众化顾客消费。例如,太原的海世界海鲜广场实行了同楼多体的营销体制。在同一栋酒楼里出现了高、中高、中低三种档次的经营场所,一楼为海鲜产品选购区,二、三楼为大众化的中低档多功能区,四、五层是中高档的包间区,六层是豪华包间区,满足了不同层次顾客的消费需求,拓宽了市场,搞高了上座率和营业额。

(三)整体多元化经营战略分散风险,实现多角化发展

企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。此战略需要充足的资金和其它资源,故为实力雄厚的大公司采用。以公务消费为主体目标市场的高端餐饮企业,依赖的是公务团体消费,属于关系型消费。面对市场的急剧变化,此类高端餐饮企业的基础和管理模式就失去了竞争优势。如果企业具有多种业态,就能从其他业态中获得增长,否则,就只能放弃高端餐饮市场,转战大众餐饮或其他行业。高端餐饮企业利用自己的商誉、资金、人才、技术和信息优势,实施多元化经营战略,可达到分散风险的目的。高端餐饮企业形成餐饮多业态、产业多元化的企业结构,可使企业跃升到低风险、高成长的多业态、多元化发展阶段,进一步提升高端餐饮企业的优势地位和品牌影响力。如湘鄂情为应对市场变化,果断地将不盈利的13 家店面关掉,将餐饮业务划分为正餐事业部、快餐事业部、团膳事业部及食品工业事业部四个事业部。湘鄂情在餐饮业上向大众化市场转型,实施多业态扩张的同时,还实施了多元化经营,投资了环保产业,进军了影视产业,共建了网络新媒体及大数据联合实验室。湘鄂情已基本构建起餐饮、环保、影视和互联网四大主业的业务结构,实现了多角化经营转型。

(四)集中成本领先战略建立中央厨房,创新企业经营业态

高端餐饮企业的菜品分为特色菜、标准菜和地方菜。高端餐饮企业可利用企业优势,建设高端餐饮企业的标准菜中央厨房,利用云计算和移动互联网实现无店面营销和管理,实现无店铺销售转型。企业一方面为高端餐饮企业配送高端菜品的半成品、成品,获取批零差价,降低其标准菜的成本;另一方面,为高端消费者提供高端菜品的上门服务,获取直销零售利润。中央厨房对原材料统一采购,对菜品实施工业化生产,然后将半成品、成品配送到一线高端企业,一线企业只需简易加工就可以上桌。这种新型的生产方式不仅能实现高端菜品生产的标准化、工业化,提高劳动效率,保证食品安全,同时又缩减了一线企业厨房的面积,让企业拥有更多的营业面积,而且降低了被配送企业一线厨师的技能要求和使用数量,降低了人工成本。中央厨房的最大优势就是通过集中大规模采购降低原材料成本,通过集约化生产来降低人工成本,通过场所的选择节约租金成本。成本的下降必然带来中央厨房出品的低价,中央厨房在获取批零利润的同时也给被配送的高端企业带来了更多的利润。

为高端消费者提供高端菜品的直销服务包括两层意思,一是将高端菜品的半成品、成品配送到指定地点,指导消费者简单加工后直接食用;二是派厨师和服务员携带高端菜品的半成品到指定地点提供烹饪和餐桌服务,满足消费者的个性化需求。在销售中,利用移动互联网时代的社交媒体,实现企业营销的网络化。网络化营销可为顾客节约时间,为企业积累客史档案,方便无店铺企业开展针对营销、提高顾客的忠诚度。网络化营销一方面可加强团购、会员卡、天猫商城等传统电子商务渠道的开拓力度,另一方面可加强手机订餐应用和微营销平台的开发。如顾客在家就可以选择预订菜品,通过第三方完成买单结算。消费者只凭一个手机短信就可以在家坐等用餐。眉州东坡启动包括400热线电话、网上点餐、App 手机客户端在内的美食速递系统,取得了良好的效果。这种电子商务营销模式的创新将给高端餐饮企业的转型发展带来巨大推动力。

(五)后向一体化战略参与原料供应,物流管理出效益

餐饮企业上下游产业链延伸将增强企业的核心竞争力。高端餐饮企业参与种养殖基地的建设将保障企业食材的可控性,建设联合采购平台将降低企业的成本压力。面对持续上涨的原材料价格,高端餐饮企业宜采用后向一体化战略,即高端餐饮企业通过进入产业链上游,投资供应企业来直接把控原料的生产、运输和仓储的任务,完成企业的一体化发展。高端餐饮企业可以直接进行原材料标准化的养殖或种植,也可以通过参股的方式与供应企业合作。这样,高端餐饮企业不仅能获得一些稀缺的资源,保证原材料的供给,加强质量控制,更能降低采购成本。信息化时代,高端餐饮企业还可运用平台建设、客户体验、便捷服务、大数据等互联网思维,可直接参与供应链的管理,实现物流管理的现代化。如上海小南国等300 家餐饮品牌企业共同组成的众美联餐饮酒店B2B 云采购平台,协议采购订单已累计突破120亿元。平台上的餐饮企业与上下游供应商资源集中优化、资源利益共享。该平台一方面可以压缩供应行业过多的环节,增加行业透明度,减少成本支出。另一方面通过向供应商收取一定服务费,获取利润。更重要的是平台的成功运营将使高端餐饮企业间接参与原材料供应,把控供应商的商品价格,弱化供应商的讨价还价能力,供应商将被迫与平台股东的高端餐饮企业结成良好的战略联盟关系。信息化技术与供应链管理的结合,不但可以降低成本、提高效率,增加企业获利的能力,还可以实现高端餐饮企业的后向一体化发展,增强企业的发展能力。

高端餐饮企业可结合本企业的实际情况,采取适合本企业的发展战略。战略的实施,一方面需要高端餐饮企业勇于突破旧的经营管理体制和发展模式,积极探索企业发展的新思路、新手段,特别是对于互联网的应用、人力资源管理模式的创新、核心竞争力的培育以及企业文化发展等方面要进行深入思考和探索。另一方面还需要政府从法律、政策的制定上进行宏观引导,为企业战略的实施创造良好的社会环境与经济环境。


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